Há quase duas décadas, observo o que acontece com as pessoas quando o calendário corporativo chega à temporada de avaliação de desempenho.
Recentemente, passei por esse ciclo mais uma vez. E, do meu lugar de observação, vi os mesmos padrões emocionais se repetirem — com a mesma intensidade e variações.
O ano acontece. As pessoas trabalham, colaboram, erram, entregam. Tudo isso vira matéria-prima. Até chegar a hora de formalizar — de transformar meses de interações humanas em um processo estruturado de avaliação.
O processo formal ainda nem começou — e o emocional já está em campo.
Em muitas empresas, esse momento costuma ser um 360: cada profissional é avaliado por múltiplas pessoas — pares, líderes, liderados. As avaliações são calibradas, ponderadas, revisadas.
Há um esforço genuíno para mitigar vieses e aproximar o resultado de algo que se possa chamar de justo. Os processos robustos existem exatamente por isso.
E ainda assim — são pessoas avaliando pessoas. Com as emoções sendo combustível nessas interações.
Uma lente entre muitas possíveis
Nesse período, três grupos costumam emergir com clareza.
O primeiro chega entusiasmado. Sabe que foi um bom ano. Entregou, se destacou, construiu. Aguarda a confirmação formal do que já sente — o reconhecimento que valida o esforço. Para essa pessoa, a avaliação é uma chegada.
O segundo chega desorientado. Trabalhou em um ambiente onde o feedback nunca foi parte da rotina. Talvez seja a primeira vez, em meses, que alguém para para dizer o que pensa sobre o seu trabalho. A pessoa chega sem referência — e navega aquela conversa como quem tenta se orientar em um mapa que nunca teve.
O terceiro chega apreensivo. Tem a sensação de que o ciclo não foi dos melhores. Talvez tenha falhado em alguma entrega importante. Talvez o contexto não tenha sido favorável. E agora espera o resultado suspenso em uma tensão que não cabe no silêncio.
Três grupos. O mesmo processo. Experiências emocionais completamente distintas.
A etapa final costuma ser a conversa individual — o momento em que a liderança senta com a pessoa avaliada e entrega o conceito, a nota, o resultado. Dois lados presentes emocionalmente.
De um lado, alguém demandado de sensibilidade e profundidade para conduzir esse encontro. Do outro, alguém que vai receber um conjunto de perspectivas sobre si mesmo — construídas a partir de um gabarito de valores, competências e cultura organizacional.
Um gabarito que, convém lembrar, não é uma verdade universal. É uma lente. Uma entre muitas possíveis.
Leonardo Boff tem uma frase que carrego há anos: "Todo ponto de vista é a vista de um ponto."
Um mesmo profissional, avaliado em culturas organizacionais diferentes, pode receber leituras completamente distintas sobre os mesmos comportamentos. O que é visto como ousadia em uma empresa pode ser lido como imprudência em outra. O que é valorizado como colaboração em um ambiente pode ser interpretado como falta de posicionamento em outro.
A avaliação não é um veredicto sobre quem a pessoa é. É uma fotografia — tirada de um ângulo específico, em um momento específico, por pessoas com suas próprias histórias e referências.
Revistar a estrutura das avaliações é preciso
Ao longo desses anos, vi o impacto de avaliações negativas levar pessoas a um lugar que vai além do profissional — a duvidar de si mesmas. E é exatamente aí que o peso de uma avaliação mal recebida se torna maior do que qualquer nota poderia justificar.
Pessoas que se preparam emocionalmente para essa conversa chegam a um lugar diferente. Conseguem filtrar com mais clareza o que é construtivo, o que aponta para desenvolvimento real — e soltar o que é ruído, o que diz mais sobre o ponto de quem avaliou do que sobre quem foi avaliado.
A frequência com que esses padrões se repetem não é acidental — é estrutural. E talvez seja essa estrutura, mais do que qualquer viés individual, o que precisa ser revisitado.
Algumas pesquisas, como as da ClearCompany, apontam que organizações com feedback contínuo registram até 40% mais engajamento e 31% menos rotatividade. Não porque o processo ficou mais fácil — mas porque as pessoas param de ser surpreendidas por ele.
A inteligência artificial (IA) já está tornando isso possível em escala — e há exemplos concretos para inspirar essa evolução. Ferramentas que conduzem entrevistas de recrutamento com redução significativa de vieses. IAs conversacionais que realizam offboarding com uma profundidade que os modelos tradicionais raramente alcançam.
O campo está em movimento. E cabe a nós, como área de RH, decidir o que fazer com essas possibilidades para a gestão de desempenho.
Independentemente de como esses processos se transformem com o avanço da IA, uma coisa não vai mudar: a importância do fortalecimento emocional para sustentar as conversas difíceis.
A pergunta que fica, para quem está dos dois lados dessa conversa, é sobre preparo. Não o preparo técnico — esse, os processos já tentam garantir. O preparo para o que se sente. Para o que vem à tona. Para o que, no fim, determina se a avaliação vai expandir quem você é — ou apenas confirmar o que alguém achou que você fosse.
Até a próxima,
Thiago Veras
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